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“雙百跨越”污水處理廠長研修班首期班正式結業。研修班講師、上海城投水務(集團)副總經理/制水分公司總經理陳廣以“新時代，污水廠廠長的自我修養與進階之路” 專題，為大家分享了其對于污水廠廠長發展的一些感受與思考，本文特別整理其與學員部分互動內容，供大家參考。
學員提問：
廠長級別大多身兼多職。在應收賬款困境之外，日常經營工作占據了廠長們較多精力，例如涉及成本監審，甚至涉及一些工程審計，更多可能還包括項目拓展。在此情形下，廠長難以平衡本廠經營發展和生產管理的精力分配。
另外，廠長們在日常工作中亦會產生一些創新想法，如管理體系創新及技術組合創新。但更多時候，廠長們的很多想法在落地時，往往面臨執行困境—— 即廠長的創新想法難以帶動中層管理人員及普通員工，無法使其深切理解廠長的思路，進而影響執行完成度。
請問，在您的從業經歷中是如何解決這些問題的？
陳廣：
大家提出的問題均具有較強的針對性。對于此問題，本人的理解是，人的精力是有限的，在全面負責經營工作的情況下，難以再有大量精力投入生產管理。因此，廠長們必須具備戰略性思考：明確本廠的發展愿景。
本人認為，在經營壓力較大的情況下，投入生產管理的精力可能會相應減少。若配備一至兩名副廠長，可由副廠長負責日常經營事務，廠長則專注于確定本廠的發展方向，例如是否參加本年度的標桿廠評選，以及在標桿廠評選中聚焦哪些重點方向等，這些均是廠長必須思考明確的事項。例如前文所述案例，可從中獲取啟發，并按照啟發方向深入研究與拓展。
廠長在戰略層面亦需具備堅持的定力。一旦確定戰略，如決定參加第四次標桿廠評選且目標為實現社會化，即需圍繞社會化制定全年乃至三至五年的發展戰略。
為達成社會化目標，需考慮搭建周邊居民休閑空間、關注廠區綠化情況、規劃人員容納場所等內容，廠長需首先對這些內容形成清晰認知，并與集團領導進行充分溝通。
其中關鍵在于打造差異化競爭優勢，廠長無需每日關注諸多細節事務，如凈水量、處理量等生產相關數據可交由相關人員負責。
但廠長每年需設定明確任務，并自年初至年末持續推進。如以打造社會化標桿為例，可圍繞該目標確定三項核心工作。
因任何工作均需資源投入，在年初制定計劃時，需確保資源投入分配方式與年初設定的目標相契合。一旦達成契合，后續即可按計劃穩步推進相關工作。
上述三項核心工作可能一年甚至兩年內難以完成，但需明確方向并堅持推進。每年設定的目標不宜過多，避免頻繁調整方向。若在公司制定年度計劃及預算時未進行相應規劃，而在年中臨時要求廠內部室科室或其他同事配合完成某一目標，通常難以實現。
每個人均需明確自身的責任與擔當。因此，廠長需進行超前規劃，將規劃與本廠資源相結合，并在此基礎上尋求提升路徑。明確方向，制定落地計劃，并按計劃有序實施。
例如，城投水務在推進智慧水廠建設過程中，曾與傅濤老師進行深入探討。鑒于本廠難以在所有領域均成為全能標桿，故為每個廠設定特定發展方向：竹園廠聚焦綠色低碳，在公司推進“光伏 + 水廠” 試點及水源熱泵項目時，優先在竹園廠實施；虹橋水廠打造 “虹橋會客廳”，在水廠上方建設公園作為周邊居民的休閑場所，并通過專門設計使其成為區域亮點，可供公眾參觀體驗。
在開展此類工作時，廠長需清晰認識到資源的有限性，核心在于如何對有限資源進行合理分配，廠長在此過程中需發揮決策作用。
因此，廠長在每年完成生產任務的同時，可設定少量重點目標并持續推進。經過一段時間的積累，若目標得以實現，將獲得廣泛認可，員工亦會對在本廠工作產生榮譽感與幸福感。
回到提問，本人的建議是，廠長需提前進行謀劃，并將謀劃內容與本廠預算相結合。若需更多資源配置，需首先與領導進行充分溝通。各項工作的出發點并非個人目標，而是提升本廠的競爭優勢。
原標題：陳廣：污水廠廠長如何平衡經營發展和生產管理？
