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進入2020年，國資高舉高打，大舉收購環保名企的“故事”還在上演。
4月12日晚鐵漢生態公告，公司控股股東、實際控制人劉水及其一致行動人擬以協議轉讓的方式向中節能合計轉讓約10.11%公司股份；同時，公司正在籌劃非公開發行股票事宜，中節能擬以現金認購公司非公開發行新股。
交易完成后，中節能對鐵漢生態的持股比例可能超過20%并將成為公司的控股股東，國務院國資委將成為公司實際控制人，公司股票4月13日起停牌。
有人說，中節能到底是什么樣的存在？收了國禎環保又收了鐵漢生態，甚至戲稱它是扶弟魔嗎？
還有人，將三峽集團與中節能做對比，認為中節能是給三峽集團打“擂臺”嗎？
其實，都不是，同為國務院國資委下屬央企，同為深度參與“長江大保護”戰略，中節能與三峽集團釋放出的政治、經濟、社會、品牌能量絕不是我們能夠想象中，也不是目前所能判斷出來的，不過可以肯定的是，二者具有的政府關系、資金實力、融資渠道、市場開拓，都是環保名企眼下所需要的、甚至活下去的“砝碼”，所以才有了越來越多的環保名企尋求股權合作。
各有各的考量。國禎環保出讓控股權是為了結伴而行，共擔風險，走的更遠；而鐵漢生態則是解決生存危機，這在鐵漢生態公告中多次提到，再次求助國資是為了滿足公司業務發展的資金需求，改善財務狀況(2019年營收同比下降33.78%，凈利潤虧損8.88億元)。
而反觀中節能，無論是入主國禎環保，還是將鐵漢生態納入麾下，這種靠并購方式的“招兵買馬”，不僅是其擴充環保資產、做強做優做大環保主業的關鍵一環，還是響應國家混合所有制改革，支持優勢企業進行兼并重組，培育大型、提升產業集中度的重要舉措。
關于這點，中節能前董事長劉大山曾接受《英才》雜志采訪時指出：
其一，目前來看，民營環保企業遇了不同程度的困難，但絕不能否定民營企業在環保領域的價值。相反，民營企業在環保領域的發展前景“廣闊”，與那些專業能力強大、術業有專攻的民營企業股權合作，對中節能綜合治理能力的提升，有很大的幫助。
其二，我國環保產業集中度不高，散弱小是客觀現實，通過資產的兼并重組，有利于產業從分散走向集中，在這個過程中，資源配置不斷優化，整個行業更加專業和專注，效率更高。例如美國的固廢處理市場，3%的企業做到了幾乎90%的業務。
同時，對于混合所有制魅力與活力，中節能總經理余紅輝以中節能六合天融為例，舉例說明：
該公司是中節能并購而來的，并購3年來，公司收入從1億元增長到26億元，公司價值和銷售收入都有了很大增值，混合所有制能夠把央企的價值和民營價值轉化出來。有這樣成功的案例，使我們有信心吸引更多優秀企業加入我們的陣營。
02
大環保布局比我們想象中要大，要深
為了完成大環保全產業鏈布局，近30余年，中節能都在低調的擴充環保勢力，按照自身的發展軌跡和業務布局，旗下擁有中環水務、中環裝備、中國環保，中節能水務、中節能生態環境科技、包括上文的國禎環保等一批國內環保企業，同時還將業務觸角延伸至國外固廢企業，2016年收購了葡Mota-Engil集團旗下SUMA公司38.5%的股份，構建起市政污水、工業廢水處理、城鎮垃圾焚燒發電、醫療和危險廢棄物處置、環境修復、煙氣治理、土壤修復和重金屬污染治理等綜合治理解決方案。
我們有理由相信也不要懷疑，中節能深耕環保產業、做強做優做大的決心，更不要小瞧中節能已經構建的水務、固廢，大氣、土壤、環境監測等業務領域的“大環保”競爭格局。
因為它是央企中，一家把環保當作主業來做的產業集團，也是能夠協助政府開展跨區域、跨專業的生態環境綜合治理、深度參與長江大保護的底氣所在。
筆者選取了中節能旗下有代表的企業，如中環水務、中環裝備、中國環保以及剛新成立深度參與長江大保護的中節能生態科技，闡述中節能的大環保布局比我們想象中要大，要深。
03
中環水務
中環水務成立于2003年，是中節能和上海實業控股共同出資設立，是伴隨中國水業市場化改革一路打磨，逐步擺脫政府補貼，從市場廝殺過來的水務央企。
據公開資料顯示，2011年，中環水務利潤總額近一半靠政府補貼；2012到2014年，中環水務通過主營業務和管理效益的增長，擺脫政府補貼，公司利潤總額復合增長率達到28.8%，其中2014年，中環水務實現了1.9億元的利潤總額，開創了中環水務成立12年以來好的業績。
2015年，中環水務繼續強勁增長，實現利潤總額2.3億元，同比增長18%；之后的幾年，中環水務主業盈利水平不斷提升，2018年公司利潤總額比2014年又翻了一番，在“2018年度水業影響力企業評選”中，從上年名列第五到位列，連續十六年登上水業影響力企業。
即便近兩年，受國家去杠桿、PPP整頓等影響，不少水務上市企業遭遇資金鏈斷裂的危機，而對中環水務幾乎沒有造成什么影響。
中環水務董事長王堤在接受中國水網采訪中認為，這得益于“央企審批流程和投資理念的不同，對于系統性風險，在審批流程都被卡掉了，不是主動、有意識要去避雷。”
在PPP興起后，大量項目方找到中環水務，但多數因為投資收益低被婉拒。中環水務在發展中不斷強調運營期收益，將不帶來現金流的資產看作“低效無效資產”，追求產業規模而非資產規模；嚴謹的風險管控，而又不失靈活的市場管理機制，支撐著中環水務在市場遇熱遇冷時候，能夠巍然不動。
04
中環裝備—兆盛環保
據了解，中環裝備前身是西安啟源機電裝備股份(以下簡稱“啟源裝備”)。
2016年10月，啟源裝備進行資產重組，收購了中節能六合天融環保科技公司，主業從電工裝備領域轉型為為節能環保裝備、大氣綜合治理及環境監測與智慧環境等。
2017年2月，啟源裝備正式更名為中節能環保裝備股份有限公司，證券簡稱為“中環裝備”，成為中國節能旗下一家環保上市公司。
2017年7月，中環裝備啟動重大資產重組工作，收購江蘇兆盛環保99.18%股權，兆盛環保已更名為中節能兆盛環保有限公司。
據中環裝備朱彤介紹，中環裝備收購重組后，技術、裝備、商業模式等方面都進行了升級，并根據市場形勢變化及時調整戰略，如面對傳統煙氣治理行業緊縮，公司縮減了大氣污染減排的業務規模等，積極拓寬智慧環境與監測業務。
如中環水務一樣，中環裝備在大環境暗淡的背景下，也交給集團滿意答卷。
據中環裝備2019業績預告，預計歸屬于上市公司股東的凈利潤3817.58萬元-4601.67萬元，同比增長27.85%-54.11%。
業績變動原因如下：
公司積極拓展智慧環境及數據應用項目，智慧環境與監測業務利潤較上年有一定大的增長；
環保裝備業務對公司整體盈利貢獻突出，主要系子公司中節能(唐山)環保裝備抓華北地區清潔供暖的市場機遇，大力拓展能效裝備業務。
子公司兆盛環保，污水處理裝備業務對公司主營業務形成良性補充，也對公司利潤產生積極貢獻。
05
中國環保
中國環境保護集團(簡稱中國環保)是中節能的全資子公司。1985年，由國家生態環境部(原國家環保總局)發起設立，聚焦城鎮廢物綜合治理、危險廢物治理、農業生態修復和污染場地修復四大業務組合，是我國固廢領域。
成立至今已有30余年，初在環境產業的身份也是投資商，圍繞垃圾焚燒廠進行投資、建設、運行、再融資。隨著公司規模、行業地位的提高，公司戰略面臨升級，向區域固廢綜合治理轉型。
截止到2019年底，中國環保垃圾焚燒總規模將突破10萬噸/日，資產規模近240億元，投資、建設、運營項目100余個，是一家以固廢處理為主業的企業。
目前固廢行業市場競爭日趨緊張，政府不斷加大紅線外投資，土地費用飆升，管理費用和投入成本持續增加，進一步壓低企業利潤空間。
中國環保董事長鄭朝暉認為，過去企業依靠項目基建和設備供應增加利潤，隨著運營項目比重的不斷提高，利潤空間不斷收窄，企業只有走高質量經營管理之路，樹立運營管理為王的理念，由拼規模逐步轉向拼質量，由跑馬圈地逐步轉向苦練內功。
06
中節能生態科技掛牌，注冊資金200億
自2018年5月，中節能被中央推動長江經濟帶發展領導小組確定為“長江經濟帶污染治理主體平臺”以來，中節能主營業務領域與長江大保護污染治理工作高度契合，已在長江經濟帶11省市開展279項節能環保項目。
中節能先后與銅陵市政府共同成立中節能長江工業環境公司，為銅陵提供工業固廢治理和資源化系統化解決方案，同時又成立中節能生態環境科技有限公司，法定代表人類鳴，注冊資金200億，專門從事長江經濟帶工業廢棄物無害化、資源循環利用以及土地生態修復工作。
目前，長江經濟帶固廢污染問題面臨著固廢基數大、當期有效財政投入有限、治理設施分散化及碎片化嚴重、農村面源污染量大面廣、產業鏈條前后分割等一系列問題。
中節能創新治理思路，尋求商業模式、管理模式的改變，提出“兩園一鏈”固體廢棄物綜合解決新模式，這一模式突破了地域界限。
作為長江流域烏江水系支流、貴陽市南明河流域水環境系統提升工程，項目克服周邊建筑密集、地下管線錯綜復雜等難題，不僅為貴陽市深度利用地下空間、節約土地開啟先河，也為城市踐行長江經濟帶污染治理提供新方向、新思路。
此外，新加入者國禎環保以及鐵漢生態，再補齊河道景觀、生態修復等業務，也與中環水務、中節能水務形成有益補充，給長江大保護綜合治理和創新思路帶來更多想象。
07
大環保布局背后的幾點思考：
格局大，站位高
與行業內大大小小的競爭對手不同的是，中國節能深耕節能環保行業30余年，深知唯有站在黨和國家的立場上，以更高的視角、更寬的維度來認識這一行業，才能踐行好生態環境保護的歷史使命。
正如劉大山反復強調，身處這個重資產、公益性質突出的行業，
“站在投資者的角度，可能更關注公司的營收規模、盈利能力，而站在中央、各級政府、民眾福祉的角度來看，是希望從根本上改善環境質量，所以對于央企，不能只挑會做的、容易做的、賺錢的去做，然后把不會做的、難做的甩手放棄。”
中環水務王堤也曾說，
“央企在需要承擔社會責任、體現國家意志的時候，會做一些其他社會資本不愿意做的事情。比如湘潭2008年大冰雹，供水管道和水表改造，不計回報投入2千多萬搶修。”
不單打獨斗，開放合作
中節能拿下大項目后并不是想“自己躲在角落里吃”，而是試圖建立一個創新的商業模式，希望能夠協同行業中的優秀分子，聯合行業精英共同打造環保好聲音的平臺。
鄭朝暉認為，成為主體平臺，不意味著在長江經濟帶環境市場里單打獨斗。“任何一家企業都無法獨自掌控每個細分領域的技術與市場，唯有秉持開放共享的發展理念才能實現共贏。”
綜合治理，全競爭突圍之術
以往是單體的、點狀、局部污染治理，現在變成全面的、綜合解決方案的治理等。
這是由我國環保行業長周期、跨地域、跨學科、垂直細分領域眾多、技術要求復雜等特點所決定的。
例如，一條流域治理，往往需要協調多個省市多個部門，涵蓋了污水處理及污泥處理、上游多條河流沿岸工業排放的治理、土壤修復、園林綠化等多項業務領域。可以說，多數大型環境治理項目，都是綜合型治理工程。
這不僅要求有責任的央企，不單打獨斗，開放合作，還應成為環境綜合治理解決方案商，制定全競爭突圍之術。
而綜上所述，綜合治理恰好是中節能的優勢所在，也是上文所說的大環保業務布局、長期實踐形成的“人無我有，人有我優”獨特技能。
危機意識，風險管控+靈活機制
在固有思維中，國營企業風格通常趨于穩健，不過分利用杠桿。這使得在一些民營企業深陷債務危機的時候，國營企業能夠免于風險，如上文所說中環水務對PPP項目風險把控。
而相較于民營企業的靈活機制，國企受制于流程審批，容易導致管理僵化，顯得力不從心。如何充分發揮央企資金優勢、政府關系而又保持上市公司靈活管理模式，是混合所有制經濟所研究的課題。
危機，讓不少中小企業有了刻骨銘心的體驗——做環保需要現金流。即使是中節能，有國資背景光環加身，也在努力通過“調結構”解決這一問題。特別是清潔能源(光伏和風力發電)和大健康業務的布局，可以讓中節能以較少的資本投入，獲得更好的現金流支撐。
“沒有這些穩定的現金流業務，能支撐得住嗎？在環保這種重資產、公益性質突出的行業里，對我們來講挑戰也很大，要時刻保持危機意識。”劉大山曾說。
所以，業內不斷有人開始反思，環保是一門好生意嗎？甚至開始說，搞環保不能天天喊著要實現多高利潤，給政府、老百姓一種有利可圖的假想，它本質是一種公益屬性，是需要情懷，也需要國企、央企挑大旗，您覺得呢？
